Kai kuriuos sprendimus priimti lengva. Jeigu norite kuo pigiau nuskristi iš Kauno į Londoną, jums reikia susirasti pigiausias oro linijas ir įsigyti bilietą. Tėra vienas kriterijus – kaina. Tačiau kiekvienas vadovas žino, jog vienas kriterijus yra reta prabanga.
Taip, jūs norite mažos kainos (kas nenori?), tačiau taip pat jums reikia tiesioginio skrydžio, patogaus krėslo ir oro linijų, kurios pasižymėtų aukštu saugumu. Dabar priimti sprendimą sudėtingiau – jums reikia rasti kompromisą. Kuo daugiau kriterijų, tuo daugiau kompromisų.
Kodėl rasti kompromisą taip sunku?
Kompromisų ieškojimas ir atlikimas yra viena svarbiausių ir tuo pačiu daugiausiai iššūkių kelianti užduotis. Sunkiausia yra ne kompromisų sudarymas, o tai, kad kiekvienas kriterijus turi savo unikalią išraišką, dėl ko jų palyginimas tampa itin sudėtingas.
Vieni kriterijai išreiškiami absoliučiu skaičiumi ar procentaliai (34%, 38%), kiti apibūdinant (aukštas, žemas), treti aprašant išsamiau (geltona, žalia). Jums teks priimti kompromisus lyginant obuolį, apelsiną, dramblį ir rinkos dalį, o palyginti šiuos dalykus nėra lengva.
Todėl praeityje sprendimų priėmėjai daugiausia remdavosi intuicija, sveiku protu be spėlionėmis. Jiems trūko aiškaus, racionalaus kompromisų ieškojimo šablono ar metodologijos, kuria būtų paprasta ir lengva naudotis. Dažnai sprendimai būdavo nuostolingi.
Laimei, 1998-ųjų metų kovo mėnesio „Harvard Business Review“ numeryje Džonas Hamondas (John S. Hammond), Ralfas Kynis (Ralph Keeney) ir Hovardas Raifa (Howard Raiffa) aprašė patikimą kompromisų radimo metodologiją, kurią šiandien ir pristatysime.
Jų aprašytas modelis verčia susimąstyti apie bendrovės prioritetus bei vertybes – kitaip nesuprasime, kurie kriterijai yra svarbesni. Kiek litų paaukotumėte už aukštesnį oro linijų saugumą? Kiek minučių sutiktumėte laukti lėktuvo atidėliojimo mainais už patogų krėslą?
Aprašyta metodologija padeda pamatyti „pilną vaizdą“ (angl. whole picture), o tuomet surasti kompromisą ir priimti sprendimą tampa daug paprasčiau. Svarbiausia, jog savo energiją galėsite sutelkti ties bendrovei svarbiausiais klausimais, nes kaip minėjome, metodas padeda atskirti prioritetus nuo nesvarbių dalykų.
Žingsnis nr. 1 – pasekmių lentelės sudarymas
Prieš pradedant ieškoti kompromisų, jums reikia turėti aiškų visų alternatyvų ir kriterijų bei iš jų išplaukiančių pasekmių vaizdą. Geriausias būdas šiam portretui išgauti yra vadinamos pasekmių lentelės (angl. consequences table) sukūrimas.
Rašiklis bei popieriaus lapas – tai viskas ko jums reikia. Žinoma, galima naudotis ir kompiuterine įranga. Parašykite visus kriterijus kairėje lentelės pusėje ir visas alternatyvas lentelės viršuje. Kitaip tariant, nubrėžkite tuščią lentelę.
Kiekviename tuščiame laukelyje aprašykite pasekmę, kurią sukeltų tam tikra alternatyva (viršuje) atitinkamai pagal duotą kriterijų (kairėje). Kai kurios pasekmės bus nurodytos tiksliais skaičiais (lengvesnis variantas), o kitos – subjektyviais žodžiais (sudėtingesnis variantas).
Pabandykime iliustruoti šią pasekmių lentelę konkrečiu pavyzdžiu. Vincentas yra vienintelis vaikas šeimoje, studijuojantis verslą koledže. Tačiau jo tėvas stipriai serga, tad jis planuoja trumpam sustabdyti mokslus bei susirasti darbą. Akivaizdu, jog reikia aukoti mokslus ir daryti kompromisą.
Jis nori sąžiningo atlyginimo, socialinių garantijų ir galimybės turėti nedideles atostogas, darbas turėtų teikti malonumą, o taip pat praverstų ir nedidelė patirtis, kurią jis galėtų pritaikyti grįžęs į mokslus.
Galiausiai, turint omenyje sunkią tėvo būseną, jo darbas turi suteikti lankstumo – tam, kad pavojaus atveju jis galėtų skubiai palikti darbą ir grįžti prižiūrėti tėvo. Štai kaip atrodo Vincento pasekmių lentelė.
Kaip matote, pasekmių lentelė aiškiai ir suprantamai pateikia kiekvienos alternatyvos ir kriterijaus pasekmę. Nors ją sukurti nėra sudėtinga, nustebtumėte sužinoję, kaip retai sprendimų priėmėjai nubraižo tokią lentelę. Be jos, lengvi kompromisai gali būti „pražiūrėti“.
Žingsnis nr. 2 – prasčiausių alternatyvų eliminavimas
Kai nusibrėžiate pasekmių lentelę ir jau galite matyti visas sprendimo alternatyvas, ateina metas prasčiausių alternatyvų paieškai ir eliminavimui. Kuo mažiau alternatyvų, tuo mažiau kompromisų reikės atlikti.
Norėdami identifikuoti prastą alternatyvą, laikykitės paprastos taisyklės: jei alternatyva A kai kuriais kriterijais yra geresnė už alternatyvą B, ir ne prastesnė už B kitais kriterijais, tuomet alternatyva B turi būti eliminuota.
Tarkim, kad planuojate savaitgalio atostogas užsienyje. Jūs svarstote penkias užsienio šalis (galimas alternatyvas) pagal tris kriterijus: maža kaina, geras oras ir trumpas kelionės laikas. Nusibrėžiate lentelę ir matote pilną galimų pasekmių vaizdą.
Pastebite, kad alternatyva C kainuoja brangiau už alternatyvą D, ten prastesnis oras, o kelionės laikas toks pat. Tokiu atveju, alternatyva C eliminuojama alternatyvos D atžvilgiu. Dabar pasirinkimo variantų yra vienu mažiau – priimti sprendimą taps daug lengviau.
Lygindami alternatyvas galite pastebėti, jog alternatyva E taip pat kainuoja brangiau bei „turi“ prastesnį orą už alternatyvą D ir tik nedidelį pranašumą kelionės laiko atžvilgiu. Šis nedidelis skirtumas nenusveria kitų kriterijų, tad alternatyva E irgi gali būti eliminuota.
Tačiau lyginti pasekmes, kai jos yra aprašytos žodžiais ar nurodytos skaičiais yra ganėtinai sunku. Todėl grįždami prie Vincento pavyzdžio sukurkime antrąją lentelę, kurioje konkrečias pasekmes pakeisime rangavimu, t.y. konkrečiais, vietą nurodančiais skaičiais.
Tarkim, Vincento atostogų dienų skaičiaus kriterijuje 15 dienų (maksimumas) pakeisime vienetu, nurodančiu, jog ši alternatyva turi geriausią pasekmę. 14 dienų reitinguosime dvejetu, 12 dienų trejetu (dvi alternatyvos) bei 10 dienų – ketvertu.
Sureitinguoti atostogų dienas yra labai paprasta, nes kriterijus išreiškiamas absoliučiu skaičiumi. Tuo tarpu reitinguoti verslo įgūdžių tobulinimo kriterijų yra daug sudėtingiau, nes šis išreiškiamas subjektyviais vertinimais. Vincentas nusprendžia, jog žmonių vadybos įgūdžiai jam yra daug svarbesni už organizacinius įgūdžius, kas atsispindi reitingavime.
Akivaizdu, kad darbo pasiūlymas nr. 5 yra eliminuojamas darbo pasiūlymo nr. 2. Jis prastesnis keturiais kriterijais ir lygus dviem. Pasiūlymas nr. 4 turi būti eliminuojamas. Tuo tarpu pasiūlymas nr. 4 yra trimis kriterijais prastesnis už darbo pasiūlymą nr. 1, dviem lygus ir vienu geresnis (atostogų dienų skaičius). Tačiau pastarasis kriterijus nenusveria kitų, todėl pasiūlymas nr. 5 taip pat turi būti eliminuotas.
Naudodamiesi šia rangavimo lentele galite daug greičiau pašalinti prasčiausias alternatyvas. Kartais po šio proceso galite pamatyti galutinį sprendimą, t.y. jei eliminuojami visi variantai ir lieka tik vienas. Vis dėlto, taip nutinka retai, todėl privalome žengti kitą žingsnį.
Žingsnis nr. 3 – neinformatyvių kriterijų eliminavimas
Po prasčiausių alternatyvų eliminavimo jums liks mažiau alternatyvų. Vis dėlto, kiekviena jų turi savo pranašumus ir trūkumus viena kitos atžvilgiu. Mūsų metodo dėka galite sistematiškai palyginti šiuos pranašumus bei trūkumus, kol pasirodys geriausia alternatyva.
Kad paaiškintume ką turime omenyje, privalome konstatuoti vieną fundamentalų sprendimų priėmimo dėsnį: jei kiekviena alternatyva tam tikru kriterijumi yra lygi – tarkim, visų alternatyvų kaina yra vienoda – tuomet galima nekreipti dėmesio į šį kriterijų. Jei visų oro linijų iš Vilniaus į Oslą kaina ta pati, tuomet šis kriterijus nebeturi reikšmės – jūsų apsisprendimas priklausys nuo likusių kriterijų.
Tačiau jei skirtingų alternatyvų pasekmė yra išreiškiama skirtingais rodikliais, mums reikia konvertuoti kurios nors alternatyvos kriterijų kitu kriterijumi. Nors tai skamba sudėtingai, viskas daug paprasčiau. Pailiustruokime tuo pačiu pavyzdžiu.
Jei oro linijos A yra brangesnės skrendant iš Vilniaus į Oslą 100 Lt. už oro linijas B, jūs galite konvertuoti 100 Lt. skirtumą į papildomus kilometrus (kuriuos gaunama už lojalumą oro linijoms). Darykime prielaidą, jog 2 tūkst. papildomų kilometrų kainuoja 100 Lt.
Taigi, oro linijų A kainą sulyginate su oro linijų B kaina, tačiau iš papildomų kilometrų kriterijaus išminusuojate 2 tūkst. papildomų kilometrų. Dabar palyginti oro linijas paprasčiau, nes kainos kriterijus tapo toks pat – lyginate tik papildomus kilometrus.
Antrame žingsnyje eliminavome alternatyvas. Šiame žingsnyje eliminuojame kriterijus. Kuo daugiau kriterijų eliminuojama, tuo mažiau palyginimų reikės atlikti. Kuo mažiau palyginimų reikės atlikti, tuo lengviau bus rasti kompromisą.
Mūsų pateiktas pavyzdys yra gyvenimiškas, tačiau metodas galima taikyti ir versle. Įsivaizduokite, jog esate Brazilijos gaiviųjų gėrimų kompanijos vadovas ir keletas kaimyninių šalių išreiškė norą įsigyti jūsų franšizę ir pardavinėti gėrimus savo rinkose.
Jūsų bendrovei šiuo metu priklauso 20 proc. gaiviųjų gėrimų rinkos, o grynasis pelnas siekia 20 mln. dolerių per metus. Sekantiems metams užsibrėžete du pagrindinius tikslus: didinti grynąjį pelną bei didinti turimą rinkos dalį.
Atlikus skaičiavimus paaiškėjo, kad franšizės sukūrimas pelną sumažins perpus – 10 mln. dolerių reikės investicijoms padengti. Kita vertus, franšizės dėka rinkos dalis padidės iki 26 proc. Jei franšizė nebus sukurta, kitų metų pelnas padidės iki 25 mln. dolerių, tačiau rinkos dalis padidės tik iki 21 proc. (žr. lentelė nr. 3).
Taigi, ką daryti – kurti franšizę ar nekurti? Kaip rodo mūsų lentelė, 5 proc. papildomos rinkos dalies mums kainuotų 15 mln. dolerių. Norėdami atsakyti į hamletišką klausimą, turime sekti trijų žingsnelių planu.
Pirma, išsiaiškinkite ar abu kriterijai yra vienodai svarbūs. Jeigu 15 mln. dolerių mažesnis pelnas nėra toks svarbus kaip rinkos padidėjimas, tuomet sprendimas priklausys tik nuo rinkos dalies.
Antra, įvertinkite koks pokytis viename kriterijuje kompensuotų skirtumą kitame kriterijuje. Šiuo atveju turite išsiaiškinti, koks procentinis rinkos dalies padidėjimas kompensuotų 15 mln. dolerių pelną. Po kruopščios analizės paaiškėjo, jog 3 proc. didesnė rinkos dalis tolygi 15 mln. dolerių.
Trečia, palyginkite likusius kriterijus. Po antrojo žingsnio galime eliminuoti pelno kriterijų, nes jį konvertavome rinkos dalies išraiška. Paaiškėjo, jog franšizės sukūrimas yra daug geresnė alternatyva, kadangi ji sukurs 2 proc. rinkos dalies vertės (žr. lentelė nr. 4).
Taigi, neinformatyvių kriterijų eliminavimas padėjo gaiviuosius gėrimus gaminančiai bendrovei priimti teisingą sprendimą. Pasekmių lentelė rodo, kad franšizės sukūrimas yra 10 mln. dolerių vertės sukursiantis pasirinkimas.
Žinoma, praktikoje gali tekti eliminuoti daug daugiau kriterijų, tačiau šio metodo grožis yra tas, jog kad ir kiek tų kriterijų bebūtų, juos visus galima eliminuoti – žingsnis po žingsnio. Galiausiai, lieka viena alternatyva, kuri ir yra efektyviausias sprendimas.
Pagal Johno S. Hammondo, Ralpho Keeney ir Howardo Raiffa'os straipsnį „Kriterijų keitimas: racionalus metodas kompromisams sudaryti“ (angl. „Even swaps: a rational method for making trade-offs“) parengė Daiva BOSIENĖ
