Prieš keletą dešimtmečių didelių bendrovių vadovai turėjo vieną siekiamybę sau ir savo organizacijoms – stabilumas. Akcininkai tikėjosi truputį didesnio nei planuota prieaugio.
Rinkose radikalių pokyčių pasitaikydavo retai, tad vadovams tereikėdavo atlikti keletą strateginio plano korekcijų kiekvienais metais. Kainos likdavo tokios pačios, darbuotojai – tuose pačiuose darbuose.
Rinkos skaidrumas, darbo jėgos mobilumas, intensyvus kapitalo judėjimas bei pasikeitę komunikacijos kanalai viską apvertė aukštyn kojomis.
Didžiausia problema – žmonės
Daugelyje sektorių suintensyvėjus konkurencijai, bendrovių valdybos ėmė koncentruotis į tai, ko anksčiau vengė – į pokyčius. Sėkmingos bendrovės „kuria kultūrą, kuri skatina keistis visą laiką“, teigia Harvardo verslo mokyklos profesorė, Rozabeta Mos Kanter.
Besikeičiančios aplinkybės vadovams sukuria sudėtingus iššūkius. Inicijuodami pokyčius savo bendrovėse, jie sukoncentruoja dėmesį į strateginius ir taktinius planus, tačiau pamiršta žmogiškąją pokyčių vadybos pusę.
Į pastarąją įeina bendrovės kultūra, vertybės, darbuotojai bei jų elgsena. Pokyčių planai patys savaime nesukuria jokios vertės; vertė kuriama tuomet, kai planai nuosekliai įgyvendinami tūkstančių bendrovės darbuotojų.
Ilgalaikiai struktūriniai pokyčiai pasižymi keturiomis savybėmis: dydis (pokyčiai paveikia visą arba didžiąją dalį organizacijos), gylis (pokyčiai stipriai paveikia bendrovės status quo), trukmė (pokyčiai trunka nuo kelių mėnesių iki kelių metų) ir strateginė svarba.
Tačiau tikrieji iššūkiai slypi individualiu lygmeniu. Jei paklaustumėte vadovų, kas jiems labiausiai neduoda ramybės pokyčių metu, jie kalbės apie darbuotojų reakciją, unikalias bendrovės vertybes bei identitetą, kompanijos kultūrą.
Nėra vienos bendros metodologijos, kuri tiktų visoms bendrovėms. Tačiau esti keletas patikrintų praktikų, įrankių bei technikų, kurias išmintingai panaudojus galima palengvinti pokyčių vadybą. Pateikiame penkis vertingiausius tokius principus.
Principas nr. 1: žmonių problemas spręsti sistematiškai
Kiekvienas reikšmingas pokytis sukuria „žmonių problemas“. Pasirodo nauji lyderiai, neprisitaiko seni lyderiai, darbuotojai turi įgyti naujų įgūdžių ir visa tai vyksta vienu metu esant didžiulėje nežinomybėje.
Instinktyvus ir neplanuotas tokių problemų sprendimas gali sukurti papildomų problemų ir prailginti transformacijos laiką. Būtina iš anksto, dar prieš prasidedant pokyčiams suformuoti sistemišką požiūrį į „žmonių problemas“ ir juo vadovautis.
Tai reikalauja kruopštaus duomenų rinkimo ir analizės, planavimo ir derinimo, visai kaip kuriant naujus verslo procesus. Labai svarbu atsižvelgti į bendrovės istoriją ir esama kultūrą.
Principas nr. 2: valdyba turi rodyti pavyzdį
Kai darbuotojai pokyčių metu susiduria su problemomis, jų žvilgsniai krypsta į vadovus, nes būtent jie ir inicijavo šiuos pokyčius. Valdžia turi siūlyti paramą ir rodyti pavyzdį bei kryptį. Jie turi vieningai kalbėti vienu balsu ir modeliuoti būsimą darbuotojų elgseną.
Transporto verslu užsiimančioje bendrovėje valdyba nusprendė padidinti žemiausios darbuotojų grandies produktyvumą, tačiau patys tinkamo pavyzdžio nerodė ir savo veiklos neefektyvino.
Principas nr. 3: įtraukite kiekvieną organizacijos lygmenį
Į pokyčių planą turi būti įtrauktas lyderių, kurie skatins pokyčius ir prisiims už juos asmeninę atsakomybę, identifikavimas. Šie žmonės turi būti deramai apmokyti ir supažindinti su pakitusia bendrovės vizija bei strategija. Jie darbuotojams daro didžiulę įtaką.
Vienoje didelėje draudimo bendrovėje valdyba nusprendė pakeisti organizacinę struktūrą prieš pradedant kotiruoti viešoje akcijų biržoje. Iš pradžių 10 valdybos narių nustatė strategiją, viziją ir tikslus. Vėliau 60 aukščiausios grandies vadovų nustatė, kokių gebėjimų reikės norint sėkmingai išgyventi pokyčius. Galiausiai, 500 vidurinės grandies vadovų buvo supažindinti su pokyčių esme.
Buvo manoma, kad transformacija truks aštuonis mėnesis, tačiau gero pasiruošimo ir nuoseklaus įgyvendinimo įtraukiant visus organizacijos lygmenis dėka, viskas užtruko trumpai už pusmetį. Beje, šis požiūris padeda identifikuoti būsimus bendrovės lyderius.
Principas nr. 4: apie pokyčius praneškite raštu
Iš prigimties visi žmonės yra smalsūs, tad darbuotojai uždavinės įvairius klausimus apie pokyčius – dar prieš juos ir jau jų metu. Kokio dydžio pokyčiai laukia? Kiek jie truks? Kokia naujoji kryptis? Pagrindinę informaciją apie pokyčius išspausdinkite specialiuose bukletuose.
Siūlome trijų žingsnelių planą. Pirma, susidurkite su realybe ir pateikite įtikinamus argumentus, kodėl pokyčiai yra neišvengiami. Antra, įrodykite darbuotojams, kad pokyčiams yra pasiruošta ir po jų bendrovė taps stipresnė. Trečia, pateikite konkrečius žingsnius, kokiu būdu bus įgyvendinti pokyčiai.
Rekomenduotina sukurti keletą skirtingų bukletų atsižvelgiant į auditoriją, kuriai bus jie skirti, t.y. vidurinės grandies vadovams, žemiausios grandies vadovams ar darbų vykdytojams.
Principas nr. 5: sukurkite nuosavybės jausmą
Didžioji pokyčių sėkmės dalis priklauso nuo to, kaip stipriai į juos bus įtraukti vidurinės grandies darbuotojai – juk būtent jie kiekvieną dieną kontaktuoja su darbų vykdytojais, kurie organizacijoje sudaro kritinę masę. Norint motyvuoti vidurinės grandies darbuotojus, pasyvaus sutikimo su būsimais pokyčiais neužtenka.
Sukurkite nuosavybės jausmą, t.y. įtraukite juos į patį pokyčių vadybos procesą. Taip pat sukurkite keletą papildomų paskatų – apčiuopiamų (finansinė premija) bei neapčiuopiamų (įtakos proceso eigai jausmas).
Didžiulėje farmacijos bendrovėje buvo inicijuoti itin ilgai truksiantys pokyčiai. Norėdama sutrumpinti ir taip ilgą periodą, valdyba nusprendė aplenkti vidurinę grandį ir tai dar prailgino transformaciją.
Po kurio laiko valdyba įsiklausė į vidurinės grandies darbuotojus, keletą jų delegavo į laikiną pokyčius prižiūrinčią komisiją, sukūrė kiekvieną savaitę vyksiantį forumą, kur kiekvienas galėjo užduoti sau rūpimus klausimus. Tai buvo virsmo taškas, po kurio pokyčiai įsibėgėjo.
Aleksandras Pometko
