Globalizacija, naujos technologijos ir didesnis skaidrumas pakeitė verslo aplinką dramatiškai. Bendrovių, kurie iškrenta iš trijų didžiausių savo rinkoje bendrovių sąrašo pokytis nuo 1960-iais m. skelbtų 2 procentų padidėjo iki 14 procentų 2008-iais metais. Tai rodo įtampą rinkose.
Blogiausia tai, kad anksčiau egzistavęs stiprus ryšys tarp didelės rinkos dalies ir didelio pelningumo išnyko. Kitaip tariant, nebeužtenka turėti didžiausią rinkos dalį, kad taptumėte pelningiausia savo rinkos bendrove. Net sunku tiksliai įvardyti, kokiose rinkose konkuruojama.
Nauji laikai – nauji iššūkiai
Visi šie pokyčiai verčia permąstyti bendrovės strategiją. Anksčiau bendrovių vadovai pasirinkdavo vieną iš trijų strategijų: žemų kainų lyderystė (patirties kreivė), kokybės lyderystė (patraukli niša), produkto lyderystė (patrauklus pasiūlymas).
Bendrovės pasirinkdavo strateginę kryptį ir pertvarkydavo visą organizacijos struktūrą taip, jog šios atitiktų (arba bent nekliudytų) įgyvendinti strategines užmačias. Tačiau didžiuliai pokyčiai ir nežinomybė rinkose privertė daugelį vadovų savęs paklausti:
Kaip galima pritaikyti žemų kainų lyderystę, jei per metus iš rinkos lyderio galime tapti rinkos pasekėju?
Kaip išsiaiškinti, kur baigiasi viena rinka ir prasideda kita, kaip suprasti kokią poziciją rinkoje užimi?
Kai verslo aplinka tokia nenuspėjama, kaip galima taikyti tradicinius prognozavimo ir analizės metodus?
Kai aplinkui vyrauja daugybė informacijos, iš kur sužinoti, kuri jų yra svarbi ir rodo būsimus pokyčius?
Nors gera pozicija rinkoje ar išskirtinė kompetencija ir sukuria konkurencinį pranašumą, jie nebėra tokie stabilūs kaip anksčiau. Dabar svarbiausiu įgūdžiu tampa gebėjimas greitai įgyti naujų įgūdžių, išmokti naujų dalykų, užuot būnant puikiu vienoje srityje.
Suklesti tos kompanijos, kurios greitai reaguoja į pokyčius, nuolat eksperimentuoja – ne tik su produktais ir paslaugomis, bet ir su verslo modeliais, procesais bei strategijomis, - gali laviruoti sudėtingoje rinkos ekosistemoje ir mobilizuoja darbuotojus.
Gebėjimas greitai reaguoti į aplinkos pokyčius
Stirlingo Moso (Stirling Moss) laikais, norint laimėti „Formulė 1″ lenktynes, reikėdavo dviejų dalykų – puikaus automobilio ir puikaus piloto. Tuo tarpu šiandien šis sportas daug sudėtingesnis. Šimtai kintamųjų turi įtakos lenktynių rezultatams: variklio patvarumas, boksuose dirbančių mechanikų judrumas, kelio sąlygos, oras ir t.t.
Verslas XXI amžiuje yra panašus į „Formulės 1″ lenktynes – įtaką rezultatams daro daugybė išorės kintamųjų, kuriuos reikia identifikuoti ir matuoti. Bendrovės privalo taikyti verslo analitikos sistemas, kurių dėka gautų svarbią informaciją, o šia galėtų remtis priimant tikslingesnius sprendimus.
Geras pavyzdys yra Jungtinės Karalystės mažmeninės prekybos lyderis „Tesco“, kuris renka informaciją iš daugiau nei 13 mln. lojalumo kortelę įsigijusių klientų. Atitinkamai pagal gaunamą informaciją, bendrovė sugeba suderinti paklausą ir pasiūlą, pasiūlyti tai, ko klientams labiausiai ir reikia.
SBA koncerno strateginio marketingo vadovas Nerijus Kalinauskas teigia, jog jų grupėje yra įdiegta pažangi programinę įrangą gaminančios bendrovės SAP sistema „BusinessObjects“, kuri leidžia beveik realiuoju metu sekti gamybos ir pardavimų rezultatus, laiku identifikuoti atsiradusius nuokrypius ir analizuoti jų priežastis.
Gebėjimas eksperimentuoti ir testuoti
Ne viską įmanoma identifikuoti ir matuoti, tad kartais geriausias būdas išsiaiškinti „ar tai veikia“ yra pabandyti, t.y. eksperimento ir testavimo būdu. Tiesa, anksčiau tai būdavo brangus ir daug laiko sunaudojantis būdas.
Šiais laikais susikūrė naujos technologijos, leidžiančios nebrangiai ir greitai išsiaiškinti ar tam tikras produktas, jo savybė ar verslo modelis turi perspektyvą. Koncernas „Procter & Gamble“ taiko savo sukurtą bendradarbiavimo sistemą „Connect + Develop“.
Svarbūs ne tik paties eksperimentavimo metodai, bet ir eksperimentavimo laukas. Tradiciškai bendrovės savo dėmesį sutelkdavo ties tuo, ką siūlo, t.y. naujų produktų ir paslaugų kūrimu. Dabar svarbu testuoti ir verslo modelius, procesus, veiklos taktikas.
„Ikea“ pastebėjo, jog vos tik atidaro prekybos centrą kuriame nors Rusijos regione, NT kainos aplink prekybos centrą stipriai išaugo. Tad prieš įkurdami ten prekybos tašką, supirkdavo visą aplink esantį NT ir vėliau nuomodavo – taip gimė naujas verslo modelis.
Gebėjimas laviruoti sudėtingoje ekosistemoje
Norint identifikuoti aplinkos pokyčius bei eksperimentuoti su naujais produktais ar modeliais, bendrovė privalo mąstyti plačiau, t.y. už savo bendrovės ribų, intensyviau bendrauti su klientais, tiekėjais, partneriais ir kitomis interesų grupėmis.
Vis dėlto, verslas nėra izoliuota sala, ji priklauso ekosistemai, o ši daro didžiulę įtaką visiems verslo vienetams. Tokioje aplinkoje sėkmė lydi tas kompanijas, kurios gali sukurti efektyvias ilgalaikes strategijas tinklo ar sistemos lygmeniu.
Jei patirties kreivė, masto ekonomija ar dominuojanti pozicija rinkoje būtų sėkmės veiksnys, tuomet „Nokia“ vis dar būtų patraukliausia mobiliųjų telefonų gamintoja pasaulyje. Tačiau „Nokia“ kompanijai iššūkė metė konkurentas, pasižymintis puikia ekosistema.
„Apple“ turi sukūrę puikų tiekėjų, telekomunikacijų partnerių bei daugybės nepriklausomų programuotojų (aplikacijų kūrėjų) tinklą, kuri kartu ir sudaro tokią galingą jėgą. Nuo jos stipriai neatsilieka ir „Google Android“ ekosistema.
Gebėjimas mobilizuoti darbuotojus
Paskutinis veiksnys norint sukurti adaptuotis gebančią bendrovę yra palanki vidinė aplinka. Joje negali vešėti biurokratija, turi būti skatinamas dalijimasis žiniomis, iniciatyva, skirtingumas, savarankiškumas, polinkis į riziką ir lankstumas. Šiose bendrovėse organizacijos struktūra lemia strategiją, ne atvirkščiai.
Anksčiau tinklų kompiuterinės įrangos gamintoja „Cisco“ buvo hierarchinė bei centralizuoto valdymo bendrovė. Tačiau norėdama prisitaikyti prie didelių pokyčių IT srityje, jos vadovas Džonas Čambersas sukūrė naują valdymo struktūrą.
Ji suskirstyta pagal funkcijas ir kiekvienai vadovauja po vieną vadovą-katalizatorių, kuris atsakingas už tam tikrą funkciją. Taip pat yra atskiri vadovai atsakingi už tam tikras rinkas. Tad dialogas tarp šių vadovų yra kryžminis, bet labai efektyvus.
„Tele2″ marketingo vadovas Tomas Burovas peikia centralizuota valdymą: „Jei rinkoje staiga įvyksta kažkokie konkretūs pokyčiai ir reikia labai greitai sureaguoti, tą didžiulį tanklaivį [centralizuotą valdymą] yra labai sunku pasukti. Sprendimai yra priiminėjami labai ilgai. Skirtumas yra greitis, kuris tampa svarbus esant pokyčiams rinkoje.“
Liudas Rubikis
