„Yra skandinaviško tipo reklama. Tai yra kai iš lūpų į lūpas sako, kad štai jie užsiiminėja rimtais dalykais. Tada pamatai, kad pas tave už durų stovi eilė, kad net nebegali priimti. Toks greitis, kaip pavyzdžiui, Vilniaus rinktinėje šiuo metu negalime priimti. Už durų stovi eilė. Dabar jaunųjų šaulių kokie 700 stovi eilėje, laukia, kad būtų priimti“, – tinklalaidėje politika.lt. sakė L. Idzelis.
„Turime pakankamai ambicingus planus, bet pasižiūrime, kad kitąkart net infrastruktūros nebeturime. Trobelė tapo per maža. Išaugome batą, kurį esame apsiavę. Tai reikia didesnių batų. Tai rodo, kad užsiimame rimta veikla“, – tikino jis.
Pulkininke, tai, ką galvoju apie jus, jau esu pasakęs jūsų antrosios knygos „Užrašai apie vadovavimą ir lyderystę“ viršelyje. Esate vienas karininkų, savyje derinančių intelektą, ryžtą ir profesionalumą. Visapusiškai išsilavinęs, turintis gilų Lietuvos ir pasaulio istorijos supratimą ir t.t. Tačiau pokalbį noriu pradėti nuo, ko gero, populiariausio klausimo apie lyderystę – jūsų įsitikinimu, lyderystė yra įgimta ar įgyta? Kitaip tariant, ar įmanoma žmogui neturint tam tikrų savybių, jas išsiugdyti?
Labai geras klausimas. Mes jį uždavinėjome sau pastaruosius 30 metų. Anksčiau žurnalai rašydavo, kad reikia turėti įgimtų savybių ir jų turi būti dauguma, nes kitu atveju būsi netinkamas. Tačiau pastaruoju metu mokslo literatūra ir praktika rodo, kad 20-30 procentų savybių turi būti įgimtų, o visa kita yra juodas darbas. Tai užtrunka dešimt tūkstančių valandų, yra tam tikri etapai, nes prieš tampant vadovu pirmiausia esi sekėjas, po to galbūt tampi vadovu ir tik po to – lyderiu. Visa tai išsiugdai juodu darbu, priiminėdamas sprendimus, nes vadovas tai yra profesija.
Sakote dešimt tūkstančių valandų, ką turite omenyje?
Tiek valandų juodo darbo, sprendimų priėmimo. Sprendimų priėmimas yra tam tikras procesas. Kariuomenėje turime padalinių valdymo procedūras nuo skyriaus iki kuopos, toliau yra batalionas, brigada – jau sprendimų priėmimo procesas, dar aukščiau kylant, operacijų planavimo procesas. Yra tam tikri algoritmai, tam tikros metodikos, kaip tuos sprendimus priiminėti. Vadovaujančiose pareigose prabuvęs 10-20 metų, jau gali tapti lyderiu. Bet pirmiausia vis tiek pradėsi nuo sekėjo, po to tapsi vadovu-administratoriumi, paadministruosi tam tikrus duotus resursus, o dar vėliau jau galėsi ir pats generuoti idėjas, su komanda sugeneruoti viziją kokiems penkiolikai metų į priekį. Tuomet tą viziją reikia iškomunikuoti ir pradėti daryti įtaką savo pavaldiniams, juos įtikinti, nes galbūt kažkas ir prieštaraus, netikės, kad eina teisingu keliu. Bet įtikinus, jie lydės, stos po tavo vėliava, ir varys iki galo.
10 tūkst. valandų, suprantu, yra tai, ką jūs laikote laiku, kuris turi būti praleistas vykdant tam tikrą sritį tam, kad įgytum meistriškumą, kad taptum tos srities profesionalu. Jei tai yra valdymas ir vadovavimas, tai maždaug tiek laiko turi kažkam vadovauti. Tai yra tikrai daug, kažkur dvylika tūkstančių darbo dienų, oho kiek reikalų.
Yra reikalų. Čia lygiai taip pat, kaip ir šaudykloje – jeigu nori gerai šaudyti, reikia su pistoletu pravaryti 10 tūkst. valandų. Lygiai tas pats yra su viskuo. Jeigu taikai į aukštą meistriškumą, tai užima daug laiko. Todėl ir sakoma, kad lyderystė yra papildomas kilometras, kurį eini ir jis dažnai būna apytuštis, nes ne kiekvienam tai duota. Čia reikia vakare sėdėti, jau kai visi kiti išėję, nes dienos metu, tu, kaip vadovas, ką darai? Dirbi. Grynai dirbi. Atsidarai kompiuterį, 50 elektroninių laiškų, nueini pavalgyti, grįžti – dar 15 įkritę, ir iš jų kokių 10 jau reikia skubiai reaguoti. Tada atsidarai programą „Avilys“, ten dar dokumentų prikritę, tuo pat metu dar kažkas skambina, kažkas beldžia į duris, ir supranti, kad normaliai gali dirbti tik po 17 val., kai didžioji dalis išeina namo. Tada jau dirbi savo vadovaujantį darbą. Jeigu dažnai vadovą randi kabinete, iš tos organizacijos nieko gero nebus. Vadovo užduotis yra per kokius pusantrų metų nuo tada, kai tave pasamdo vadovu, užtraukti organizaciją ant bėgių. Realiai tam tiek laiko pakanka, o vėliau reikia ieškoti naujų iniciatyvų. Ir štai vadovo užduotis yra ieškoti tų naujų iniciatyvų ir jas po truputėlį skiepyti organizacijai.
Vadovo užduotis yra ne suskaldyti organizaciją, nepadaryti tokio mikroklimato, kad atėjus ryte, atsidarius duris norėsis vemti, bet kad būtų normali darbinė atmosfera, kad žmonės jaustųsi normaliai, kad jie norėtų tavo organizacijoje dirbti, kur galbūt net ir atlyginimas yra kiek mažesnis, bet kai žmonės mato prasmę, yra sveikas mikroklimatas, tokiu atveju gali susiburti normalią komandą ir normaliai padirbėti.
Net ir paprastų darbų sureikšminimas ar įprasminimas bendrame kontekste irgi yra motyvuojantis dalykas, ar ne? Dirbdamas Šaulių sąjungos instruktoriumi gali valstybę stiprinti, o gali ir tiesiog kažką veikti. Čia požiūrio klausimas, ar ne?
Požiūrio klausimas. Todėl tas pusantrų metų labai svarbus. Pirmiausia, per pusantrų metų reikėjo sukurti vidurinės grandies vadų rengimo sistemą. Todėl kai aš perėmiau pareigas, tai buvo vienas pirmų prioritetų. Vis tiek negali visi darbai būti vienodai lygūs ir pagal prioriteto tvarką vis tiek reikia kažką pakelti aukščiau, kaip ir pagal Pareto dėsnius, kad yra 20 proc. svarbių darbų, o juo padarius, likę 80 proc. kažkaip susitvarko.
Tai pirmiausia – rengimo sistema, skyriaus vado, būrio vado, kuopos vado, štabo darbo kursai. Turi būti aukšto meistriškumo instruktoriai ir nuotolinis mokymas, tada savaitgaliais praktinis mokymas. Didžioji dalis ateinančių į šaulius net nėra tarnavę. Įsivaizduokite, esi kuopos vadas, pavyzdžiui, Vilniaus rinktinėje. Komendantinė kuopa, 200 šaulių, kurie yra įmonių vadovai, yra žurnalistai, IT specialistai, daug žmonių, kurie gyvenime jau yra daug ką pasiekę. Ir štai tokiems žmonėms reikia kažką atsistojus prieš rikiuotę pasakyti. Jei tavo turinys išvėdintas, tai ką tu ten pasakysi? O turėsi žmonėms rimtus reikalus sakyti.
Apie išvėdintą turinį labai įdomi mintis. Jūs kalbate apie tai, kad labai svarbu gilintis į dalykus, kurie nesusiję su profesija. Kalbate apie gilinimąsi į šalies istoriją, į kitus dalykus. Kodėl tai svarbu?
Vadovui, sakyčiau, netgi privalu būtų mokytis politologijos, vadybos, istorijos, psichologijos. Tokie turėtų būti papildomi dalykai, tos sritys, kuriose reikėtų turėti nemažą žinių bagažą. Jeigu esi aukšto lygio vadovas, turi daug laiko skirti saviruošai. Visada turi galvoti apie uždavinį, apie savo pavaldinius, bet ir apie save, apie savo pasirengimą. Tai, kad irgi važiuotum kažkur į kursus ir per gyvenimą perskaitytum bent 2 tūkst. knygų, kad nebūtų išvėdintas turinys. Jei turinio nėra ir užsiimame vien komunikacija, t. y. kažkur Vilnius-Kaunas autostradoje kabiname plakatą, kad štai, kokie mes puikūs, ateikite pas mus, tai vėliau pajauti, kad tai – išvėdintas turinys. Aš čia gražiai pasakiau, o iš tikrųjų tai tėra vieno daikto malimas.
Yra skandinaviško tipo reklama. Tai yra kai iš lūpų į lūpas sako, kad štai jie užsiiminėja rimtais dalykais. Tada pamatai, kad pas tave už durų stovi eilė, kad net nebegali priimti. Toks greitis, kaip pavyzdžiui, Vilniaus rinktinėje šiuo metu negalime priimti. Už durų stovi eilė. Dabar jaunųjų šaulių kokie 700 stovi eilėje, laukia, kad būtų priimti. Turime pakankamai ambicingus planus, bet pasižiūrime, kad kitąkart net infrastruktūros nebeturime. Trobelė tapo per maža. Išaugome batą, kurį esame apsiavę. Tai reikia didesnių batų. Tai rodo, kad užsiimame rimta veikla.
Gilinimasis į papildomus dalykus. Absoliučiai tam pritariu ir savo vaikams sakau, kad specialistais jūs tapsite, bet žmonėmis galite ir nespėti, todėl reikia pirma įgyti kažkokius fundamentalesnius išsilavinimus, o paskui siekti specifinių žinių. Tačiau vadovui reikia bendravalstybinio, istorinio konteksto supratimo. Ką jis duoda?
Tai yra būtinybė, tai yra sprendimo priėmimas. Kai priiminėji sprendimą, turi žvelgti į dabartinę susiklosčiusią situaciją. Istorija paprastai kartojasi spiralėmis, bet kas buvo vadyboje – tai jau yra paminklas. Labai svarbu yra matyti, kas yra dabar ir kas bus ateityje. Turi mokėti vizionuoti bent 15 metų į priekį. Pavyzdžiui, 2023 m. mes darėme Šaulių sąjungos viziją 2035-iesiems. Jeigu tu nori padaryti normalų pokytį, reikia 12-15 metų. Pagal transformacinę lyderystę tu keiti ir organizaciją, ir darbuotojus, ir keitiesi pats, nes pagal susiklosčiusią situaciją ir pats turi reaguoti. Taip pat ir komunikacija turi būti tokia, kokia yra politinė situacija – kitą kartą negali išsišokti, nes, kaip ten sako: žodis ne paukštis, pagaus – išlėksi.
Čia apie valstybės tarnybą ir viešąjį sektorių labai tinka. Neformuluoti per drąsių idėjų – tas kompleksas Lietuvoje, man atrodo, vis dar yra.
Taip, todėl, kad daug kas turi dideles paskolas ir jiems reikia, kad sąskaitoje būtų pinigų, kai 7 d. bankas nuskaito, o daugiau nieko nemoka. Todėl tyli galvą nuleidę, yra pritarėjai. Vadovas šneka, o jis galva linksi. Kitas į kitą pusę varo. Galbūt viduje iš viso nesutinki, bet tenka linksėti, nes kito kelio nėra. Tokia yra situacija. Tas baudžiauninko sindromas, kaip Jonas Ohmanas sako: „Jūs esate kaimas ir baudžiauninkai. Bet aš labai jus myliu.“ Iš tikrųjų taip yra. Daug to kaimo ir baudžiavos yra galvoje. Žmonės paprasčiausiai bijo. Ta baimė yra įvaryta per šimtmečius, bet labai džiugu, kad naujoji karta jau atsistoja ir pasako, ką galvoja.
Taip, profesorius Gudavičius kalbėjo apie tą kumečių tautos sindromą, kuris išugdytas per pastaruosius kelis šimtus metų. Kumečių tauta.
Na, baudžiava paliko savo prieš tai, kai valstiečius padovanojo bajorams. Ir sukilimai buvo eilę metų, slopino tuos sukilimus, todėl daug kur yra antivaldžia. Jie paprasčiausiai nemėgsta valdžios. Arba mėgsta tik tvirtą ranką, bizūną, nes taip buvo įpratę šimtus metų. Kas yra laisvė? Laisvė yra tokia baronkos skylė, kurią reikia užpildyti turiniu, ar ne? O jeigu ten to turinio nėra? Jei ten išvėdintas turinys, tai žmonės pasileidžia plaukus. Tada reikia įsakymo.
Kaip maršalas Limas sako, lyderystė yra trys P. Pirma, tai yra pavyzdys – pats kažką darai. Tada yra pamokymas – kažkokios metodikos, kokias knygas ar vadovėlius galime rekomenduoti. Ir trečias P yra prievarta – išleidau 10 val. įsakymą, kad turi daryti šitą ir aną. Kiekvienoje organizacijoje vis tiek yra kažkoks reglamentas, apsirengimo kodeksai, kaip turi atrodyti, ką turi daryti, kada pietų pertrauka, kada darbas prasideda, kada jis baigiasi. Tik drausmė veda į laimėjimus, nes motyvacija greitai baigiasi. Išeini į pratybas pirmadienį – trečiadienį po lietaus, kai esi kiaurai permirkęs, ir dar žinai, kad dar lieka kokios trys dienos, motyvacija baigiasi. O jeigu tai bus penki metai ir tokiomis sąlygomis? Tai praktiškai tik drausmė gali vesti prie gerų rezultatų.
Daug kalbate apie asmeninę atsakomybę imtis veiksmų. Kaip tai išsiugdyti? Asmeninį apsisprendimą daryti netgi tai, kas tau nepriklauso.
Jei matai, kad niekas nedaro... Kai mes kūrėme „Stiprūs kartu“, tie, kuriems galbūt netgi priklausytų tai daryti, sėdėjo ant sofos ir ieškojo priežasčių, kodėl nedaryti. O mes savyje ieškojome jėgų ir įvairiausių priežasčių, kodėl tai reikia daryti, susirašėme visą kalną. Viskas darosi darymo būdu. Yra specifinė žmonių kategorija, visuomenėje kokie 3 proc., kurie generuoja idėjas ir jas stumia. Tada kokie 17 proc. padeda jas įgyvendinti. Tada yra tie, kurie visada prieštarauja. Po to yra kita žmonių kategorija, kurie žada daryti, bet nieko nedaro, neatsiliepia į skambučius, nebeatrašo į elektroninius laiškus, apsimeta negyvais, o kokiems 60 proc. vienodai rodo – gali palaukti, gali į kairę , gali į dešinę, gali į priekį, gali atgal – kur nori. Algą mokėk ir viso geriausio. Tai mes esame tie 3 proc., kurie kažkur vakare susitinkame ir po to jau, žiūrėk, ryte kažkas prasideda. Pradedame daryti. Žinome, kad bus labai sunku, bet darome po truputį, darymo būdu. Kaip generolas Plechavičius sako: „Kai kūrėsi kariuomenė 1918 m. nieko nebuvo, reikėjo visko prasimanyti.“ Tai pasidarome planą, susiskaidome užduotimis, po truputėlį pasiskirstome darbus ir darome.
Ar savybę imtis atsakomybės galima išugdyti? Ir jeigu taip, tai kaip?
Taip, nes viskas susiję su iniciatyva. Bet kitą kartą vadai komunikuoja, kad štai, prašom, imkitės iniciatyvos, bet po to, jeigu staiga kažkas nutinka, sako: „Klausyk, tu esi kaltas“. Kai per 1923 m. sukilimą daug karininkų atsisakė eiti, tai buvo duotas įsakymas šauliams. Buvo iškviesta Šaulių sąjungos centro valdyba ir sako: „Žiūrėkite, persirengiate, darote tokią ir tokią operaciją. Jeigu nepavyksta, mes jūsų nepažįstame“. Krėvei-Mickevičiui buvo tiesiai šviesiai pasakyta: „Jeigu pavyks, tai bus didelis Lietuvos pasisekimas“. Tai štai, įvyko didelis Lietuvos pasisekimas, nes žmonės ėmėsi iniciatyvos. Dėl to pavyko.
Aišku, šaulių žuvo daugiau negu per nepriklausomybės kovas, bet jeigu kažkas nepavyksta, o taip gali būti, nes klysti yra žmogiška, gyvenime taip nutinka, tai reikia vadovautis viena iš taisyklių, kurią mes ir taikome – ji vadinama „after action review“. Mes tada susėdame ir aiškinamės – galbūt dėl to, kas įvyko, kaltas žmogus, galbūt ne. Vakaruose ir verslai, pavyzdžiui, susirenka ir daro „fuck up nights“, kurių metu dalinasi savo nesėkmėmis – kaip jie kūrė verslą, kas jiems nepavyko, nepasisekė, kaip organizavo pratybas, nes visos pratybos išskirtinai turi būti nesėkmė. Tokiu būdu tu gali identifikuoti punktus, kurie neveikia, kelia nesėkmę, nes kitu atveju – ką tu tvarkysi?
Tą irgi sunku suvokti. Atsimenu, turėjome tokią bendrą patirtį su mūsų partneriais iš už Atlanto. Kaip jie džiaugėsi pralaimėję! Aš tada priėjau prie jūsų ir sakau: „Matote, kaip jie džiaugiasi pralaimėję?“ Jūs atsakėte: „Tai čia yra amerikiečių pagrindinė siekiamybė – jie turi pralaimėti pratybose, kad laimėtų kare.“
Taip. Kai aš dirbau gynybos štabe, mano vadovė buvo dviejų žvaigždučių generolė, amerikiečių vadė, kuri buvo atsakinga už karinį rengimą Europoje, ir ji teigė, kad „visas pratybas reikia organizuoti tam, kad susimautumėte, o ne parodytumėte parodomąją programą, kurios metu paskutinius 20 metrų kontratakuojate ir visus ištaškote. Jus visus turi ištaškyti“. Tada galima išmokti kažkokias pamokas ir tobulėti. Tai gali parodyti, pavyzdžiui, kokią naują įrangą reikia įsigyti, kurias procedūras ar taktinius elementus peržiūrėti. Jeigu tu pats sau patinki, įsivaizduoji, kad esi labai gražus ir parade gražiai žygiuoji nosį užrietęs, tai toli nenueisi. Pagal vadybos principus, jeigu organizacijoje yra viskas gerai, tai reiškia, kad viskas yra blogai – tai totali puvena.
Grįžkime prie atsakomybės prisiėmimo. Vis atkreipiu dėmesį, kad nuo vaikystės daugelis girdi tik drausminimus: „Nelipk – nukrisi, nedaryk – nugriūsi, užsigausi, tau nepavyks“ ir pan. Tai atrodo tarsi jauno žmogaus stabdymas, kuris, mano nuomone, ilgainiui suformuoja supratimą, kad geriau nedaryti nieko, nes vis tiek neišeis arba pavyks tik blogai. Įsivyrauja „nedarymo“ kultūra. Ar jūs tai pastebite?
Yra toks momentas ir jis yra įaugęs į bendrą mokymą visame kame. Mes kopijuojame Vakarų pasaulį, tačiau nebūtinai naudingus dalykus. Pavyzdžiui, Belgijoje vaikai eina į darželį plonai apsirengę, sergantys, apsisnargliavę ir būtent ten jie perserga visomis ligomis, kokios tik vyrauja. Ir tuomet, žiemą skautai parade stovi apsirengę tik su šortais. Ir viskas gerai, normalu, nes jie užsigrūdinę. Mes kažkaip esame linkę kopijuoti blogąsias savybes, bet tų gerųjų kaip iniciatyva, prisitaikymas prie kiekvieno – ne. Juk kiekvienas yra skirtingas ir negali visų išugdyti pagal vieną kurpalių. Turi mokėti prisiderinti prie kiekvieno. Taip, tai yra sunku, bet matau, kad tie gerieji dalykai jau atsiranda.
Aišku, yra ir labai negatyvių. Pavyzdžiui, anksčiau būdavo gimnazijoje kokią ten paskaitą vedame, matau sėdi gimnazistai su uniformomis arba bent jau uniforminiais megztinukais, o dabar visi apsirengę kaip kas nori. Net ir prestižinėse gimnazijose. Klausiau direktoriaus, kodėl taip yra, kodėl taip keistai, juk ant uniformų herbai, kurie rodo mokyklos identitetą, organizacijos kultūrą, kredo, moto ir pan. Jis sako: „Žinokite, tėvai pradėjo bombarduoti, kad čia kvailystė, čia kažkokie sovietiniai dalykai ir taip toliau.“ Tai mes labai daug ką kaltiname sovietizmu, o ten irgi buvo gerų dalykų, nereikia visko nurašyti.
Pas anglosaksus nebuvo sovietų okupacijos, bet jie vaikšto su uniformomis.
Taip. Mes paleidome vadžias, drausmę. Ją padarėme šlubuojančią, tai manau, kad kai kuriose vietose reikėtų pakankamai rimtai susiimti. Ypač tvarkant edukaciją viską reikėtų daryti žymiai griežčiau, nes valstybė čia turėtų turėti monopolį, kaip, pavyzdžiui, Prancūzijoje. Čia negali būti į kairę, į dešinę. Čia turi būti taip, kaip reikia. Taip, kaip tėvynė brangi nori mus sušukuoti, taip mes turėtumėte ir atrodyti.
Žmogiška lyderystė – apie tai jūs irgi kalbate, praplėskite tą mintį. Kas yra žmogiška lyderystė? Atsižvelgimas į aplinką, į aplinkui esančius individus, jų poreikius, supratimą?
Taip, būtent. Tai yra jėga ir žmoniškumas, nes turi rodyti ir jėgą, ir žmogiškumą. Pavyzdžiui, jeigu pradedame nuo vadybos kurso Nr. 1, tai visada vadovus supažindiname su motyvavimo teorijomis tokiomis kaip McGregor teorijos „X“ ir „Y“. Ji aiškina, kad yra „X-iniai“ žmonės, kuriuos reikia prižiūrėti, spausti, nes jie nėra gimę dirbti, o nori tik kažkur rūkyklose slapstytis ir rūkyti kuo įmanoma daugiau, ir yra „Y-iniai“ žmonės, kuriems davus užduotį, reikia jais pasitikėti. Tai, jeigu vadovas sudaro tinkamas sąlygas, visi žmonės iš tikrųjų tampa „Y-iniai“. Tai yra seniausiai įrodyta ir kitomis teorijomis, ir Maslow piradime. Tai visa tai suvedame ir sudarome užduotis, kurios yra skirtos vadovui. Vadovas kasdienybėje turi atlikti apie 50 užduočių ir jeigu jas atlieka, gali būti geru vadovu. Kiti vadovai tų užduočių paprasčiausiai neatlieka ir taip gimsta toksinė lyderystė.
Bet vėl gi, kas yra ta toksinė lyderystė? Toksinė lyderystė tai yra konkretaus asmens vardas, pavardė. Jeigu tu matai, kad į tam tikrą vietą yra paskiriamas asmuo, apie kurį jau 20 metų vyrauja prasta reputacija, jog aplink jį viskas griūva, tai tada lieka tik kentėti. Kaip kovoti su toksine lyderyste? Reikia atsistoti ir pasakyti, ką galvoji, tada paprastai jie išsigąsta, truputėlį pritupia. Ypač bijo viešumo. Visi bijo, kad, pavyzdžiui, ateis Jakilaitis, pakiš mikrofoną ir sakys: „Kaip čia dabar taip nusivažiavai?“ Tada žmogus sutriks, pergalvos, o žmonės gi transformuojasi. Svarbiausia yra transformuoti kolektyvą, nes tada galima paveikti ir vadovą. Aišku, kiekvienas vadovas yra autentiškas. Visi mes turime savo kažkokių ydų, kurias per gyvenimą kažkaip stengiamės nusipurtyti.
Dar yra ir gilioji lyderystė, pavyzdžiui, taip vertinamas kuopos vadas. Jį vertina ne tik baliono vadas, ne tik tie, kurie yra aukščiau jo, bet ir žmonės iš apačios. Šioje vietoje gali būti ir veidmainystės. Kuopos vadas nuėjęs pas bataliono vadą į pasitarimą gali galva linksėti, ranką bučiuoti, nors iš tikrųjų ta ranka bus kita vieta, o grįžęs į kuopą būti visiškai kitu žmogumi. Tam, kad pavyktų išvengti tos veidmainystės yra daromas vertinimas. Yra „90 proc.“ vertinimas, kai tu ateini ir apklausi visus vadovus. Iš jų dažniausiai normalios informacijos negausi, nes jie visi sakys, kad pas mus organizacija puiki. Juk jiems už tai moka atlyginimą. Jie teigs, kad organizacija neklysta, kad atlieka „KPI-sus“, kad efektyvumas yra ir rodikliai tik kyla. Tada nueini į rūkyklą ir 360 laipsnių apklausi visus vidurinės grandies vadovus, apklausi apatinę grandį, eilinius ir matai, kad situacija yra visai kitokia. Ir tada dar yra „720 proc.“ vertinimas, kai apklausi visai kitas struktūras. Pavyzdžiui, nori įvertinti Klaipėdos dalinį, tada paklausi kito dalinio: „Ką jūs galvojate apie tą dalinį?“ Paklausi aukštesnės valdžios, kitų valstybės institucijų: kaip jį mato policija, kaip mano savivaldybė ir t.t. Juk gali būti, kad dalinys su niekuo nebendrauja, yra užsidaręs, o deklaruoja visai kitaip. Tik tada gali pasidaryti tam tikras išvadas, po kurių, kaip vadovas, turi atsisėsti į karštą kėdę, nes tave irgi vertins. Aukštesnė ir žemesnė vadovybė. Aukštesnė vadovybė, tave mato tik per pasitarimą kažkur. Dažniausiai tave mato apatinė grandis, todėl svarbu, ką ji apie tave galvoja. Turi pajausti kryptį, nes jeigu apatinė grandinė apie tave galvoja blogai, tai ten viršus gali ką nori daryti. Tavo nurodymus vykdys apatinė grandinė. Juk gali būti ir taip, kad vyks pasitarimas su apatinės grandies atstovais, po kurio jie nusispjaus už kampo ir darys taip, kaip jiems reikia, o ne kaip tu reikalavai.
Taip pat svarbu suprasti, kad organizacijoje negali būti deleguoti 3 dalykai: personalo paskyrimas, finansai ir savi darbai. Personalo paskyrimo negali deleguoti, nes tau reikės su tais žmonėmis dirbti. Svarbu, kad tau neprikištų kažkokių žmonių, su kuriais negalėsi dirbti, o būna tokių atvejų, kai gauni skambutį: „Priimk tokį ir tokį.“ Ir po to žiūri – iškamša. Tai kaip tu gali su iškamša dirbti? Be šansų. Taip pat negali deleguoti ir finansų, kad kažkas už tave juos valdytų. Juk tu, kaip vadovas, dedi parašus už visus viešuosius pirkimus, todėl biudžeto skyriuje, pirkimų skyriuje turi būti ypatingai patikimi, tavo paties pasitikėjimu atrasti žmonės. Kitaip gali būti policijos operacijų, kur teks išeiti su antrankiais. Negali deleguoti ir vadovavimo, nes tokiu atveju kitas žmogus, pavyzdžiui sekretorė, jį pilnai ir perims.
Kartais organizacijoje pasitaiko tokių atvejų, kur generolas buvo, bet viskam vadovavo sekretorė. Ji ateidavo pas generolą, pasakydavo, ką reikia daryti, kur sudėti parašus, jis viską atlikdavo ir tada ji jau perduoda nurodymus generolo vardu, nors iš tikrųjų viskas vykdavo pagal ją. Tai gali būti ir patarėjai, kurie perima vadovavimą. Taip negali nutikti, nes tokiu atveju vizijos, kurią nusipiešei 12-kai ar 15-kai metų į priekį, paprasčiausiai neįgyvendinsi.
Nupieškite tą vaizdinį – Lietuvos šaulių sąjunga 2035 metais. Koks tai vaizdas?
Pirmas vaizdas – operacinės linijos arba pastangų linijos. Mums buvo svarbu stiprinti organizaciją, sukurti efektyvią mokymo sistemą, efektyvų bazinį kursą, specialistų kursą, kad norintieji galėtų tapti automatininkais ar kulkosvaidininkais, dronų remontininkais, FPV drono pilotais, fiksuoto sparno pilotais, kvadrakopterio pilotais, remontininkais, vairuotojais ir t.t. Taip pat sutvarkyti vadų rengimo sistemą ir, manau, pakankamai neblogai susitvarkėme. Kitas dalykas – pagalba institucijoms. Mes esame tie, kurie 50 proc. dirba su kariuomene, o 50 proc. su policija, Viešojo saugumo tarnyba. Beje, dabar prisidėsime ir prie priešgaisrinės saugos tarnybos ir pasienio darbo. Su jais labai lengva susitarti. Pas juos priešas yra kiekvieną dieną, tai iš pusės lūpų gali susitarti, ką ir kaip darome, dalykiškai išsileisti įsakymus ir pasirašyti savitarpio pagalbos raštus. Svarbu, kad būtų bendradarbiaujama, pavyzdžiui, su savivaldybėmis, kad nebūtų „respublika respublikoje“, kad nebūtume tik patys sau gražūs. Juk Šaulių sąjungos, kaip visuomenininkų, užduotis remti kitus. Jeigu mes esame smaigalyje, tai jau kažkas negerai. Tada su kažkokia organizacija labai striuka.
Taip pat svarbus ir pilietinis, patriotinis ugdymas – dabar 100 proc. apimtimi rengiame devintokus, jau leidžiamės ir į aštuntą, ir į septintą klases. Svarbu ir visuomenei skirti pilietinio pasipriešinimo kursai, rekrutavimo akcijos, kokias, pavyzdžiui, dabar rengia LRT – jeigu tu esi atsakingas žmogus, junkis prie šaulių. Mes esame struktūra, kuri padės tau, jei kažkas atsitiks, pavyzdžiui, penktą ryto tu turėsi kam paskambinti.
Be to, susitvarkėme ir komunikaciją – Agnė Zalanskaitė ėmėsi iniciatyvos ir padarė „Lapių“ būrį. Tai labai džiaugiuosi, kad turime gerų komunikatorių. O ir žmonės pastebi, sako, kad yra didelis skirtumas, kaip komunikacija vyko prieš tai, ir kaip dabar. Dabar už ją rašo maksimalų balą. Aišku, susitvarkėme dėl to, nes pasidarėme rimtą turinį. Kadangi užsipildėme turiniu, tai ir komunikacija išėjo gera. Manau, kad judame labai gera kryptimi, ir jeigu taip judėsime, tai 2025 m. turėsime skaitlingą ir labai stiprią organizaciją.
Jūs paminėjote komunikaciją, tai, aš manau, kad visuomenei ir vadovams labai svarbu suvokti, kad komunikacija, viso labo, yra sprendimų palydovas. Jei nebus turinio, gali komunikuoti, kiek nori.
Visiškai teisingai, nes kas yra komunikacija? Tai yra naratyvas. Kur mes buvome, kur mes esame, kur mes norime būti. Jeigu nėra turinio, tai kokios bus temos ir žinutės? Apie ką mes čia šnekėsime? Apie orų prognozę? Galime pasišnekėti apie orų prognozę, bet rytoj ji bus kita. Vadyboje svarbiausia yra nuoseklumas – darbus mes išsiskirstome planais, pavyzdžiui, metinis planas, 3 metų planas, ir juos vykdome. Tada ieškome, kaip tą planą ir jo veiksmingumą pamatuoti, pasidarome išvadas ir judame toliau.
Ačiū už pokalbį.
Patiko straipsnis? Užsiprenumeruokite mūsų naujienlaiškį ir gaukite svarbiausias dienos naujienas bei įdomiausius straipsnius kiekvieną darbo dieną 11 val. Tiesiai į Jūsų el. paštą!
